Category Archives: Sistem Pengendalian Manajemen

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA

Struktur Analisis

 

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

  1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang bagus mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.
  2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengambalian (return)yang memuaskan atas modal yang digunakan.

Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di perusahaan lain kecuali jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar laba yang di peroleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

  1. Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang   digunakan.
  2. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.

Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.

Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya (numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya (denominator)adalah aset yang digunakan.

Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban moral (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate).

 

Mengukur Aset yang Digunakan

 

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aset tetap? Kedua, praktik-prakti apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

 

Kas

Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus aks masuk dan arus kas keluar. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan “selisih” antara penerimaan dan pengeluran harian. Akibatnya, saldo kas pada tingkat unit usaha cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha merupakn suatu perusahaan independen.

Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam investais. Alasannya karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja (working capital).

 

Piutang

Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Unsur piutang sering dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

Memasukan unsur piutang pada harg ajual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Dilain pihak, unit usaha dapat menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari piutang, sehingga piutangharus dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih. Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang dapat dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal.

 

Persediaan

Persediaan dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik secara konsep. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah padapeiode terjadinya inflasi. Dalam kondisi-kondisi tersebut, persediaan sebaiknya dinilai pada biaya standar rata-rata, dan biaya yang sama sebaiknya digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba rugi unit usaha.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran dimuka atau pembayaran cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu porduksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaankotor, atau dilaporkan sebagai kewajiban.

 

Modal Kerja secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena kwajiban lancar merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya bungan sama dengan nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer tersebut tidak memiliki kendali.

 

Properti, Pabrik dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan.hampir semua perusahaan menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aset dari unit usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

 

Akuisisi Peralatan Baru

Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan sebelum pajak, tetapi kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal (capital charge). Perhitungan EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun walaupun fakta ekonomi menunjukan bahwa laba mengalami kenaikan.

Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan penurunan nilai buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi kenaikan profitabilitas secara konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan profitabilitas pada tahun setelah mesin tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya disusutkan, akan cenderung melaporkan EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang memiliki aset yang lebih baru.

Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan yang sama. Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara salah (misstated) pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

 

Nilai Buku Kotor

Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukan unsur aset yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya (gross book value), dan bukan nilai buku bersih (net book value). ROI yang dihitung berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian sebenarnya.

 

Dispoisisi Aset

Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan yang masih memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama dapat emmpengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secra subtansial. Nilai buku kotor akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama.

Secara total, jika aset dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu kegunaan-karena dasar investasi unit usaha akan berkurang sejumlah biaya penuh dari aset tersebut.

 

Penyusustan Anuitas

Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI yang tepat, karena metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan yang dipercepat, di mana jumlah penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan menurunnya nilai investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

 

 

Metode Penilaiaan yang Lain   

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah, biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tersebut cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objektif dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura realitas bagi manajemen operasi.

Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.

 

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

 

Aset Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru); sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan banyak dana untuk iklannya). Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

 

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu sendiri.

 

Beban Modal

Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal. Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlihat merupakan campuran antara utang da modal berbiaya lebih tinggi (higher-cost equity). Biasanya, terif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada diatas nol.

 

Survei-survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla mondal yang digunakan dalam divisi tersebut.

 

EVA vs. ROI

 

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan ROI. Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling dibandingkan. Selain itu, data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar perbandingan.

Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi perusahaan: a). Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover); b). Menciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan c). Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. Jadi, mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan. Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA. EVA diukur dengan cara sebagai berikut:

 

EVA = Laba bersih – Beban modal

dengan

Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan                        (1)

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

EVA = Modal yang digunakan (ROI – Biaya modal)                          (2)

 

Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

 

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan secara luas. Diketahui bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata dan menyebabakan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha. Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan perhitungan aset tetap kecuali metode penyusutan anuitas yang dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukandalam praktik bisnis sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi unutk meningkatkan investasi jika tingkat pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan oleh sistem pengukuran.

Investasi dalam aset tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelun terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau pendapatan aktual dari akuisisi aset tetap tidak dapat diidentifikasikan.

 

Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas

 

Laporan kinerja ekonomi unit usaha agak berbeda. Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasannya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan manajemen cenderung menggunakan informasi historis atas biaya aktual yang terjadi, sedangkan laporan-laporan ekonomi menggunakan informasi yang cukup berbeda.

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha tersebut, memperbesarnya, memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadiakan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secra keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value-yaitu, estimasi jumlah yang akan diteriam oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas dimasa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.

PERILAKU DALAM ORGANISASI

Keselarasan Tujuan

Adanya perbedaan kondisi antara manajer senior yang mengiginkan agar tujuan organisasi tercapai dengan tujuan pribadi masing-masing anggota organiasi yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Perlu adanya sistempengendalian manajemen yaitu memastkan(sejauh mungkin) tingkat “keselarasan tujuan(goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk menhgambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya bila system menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespon dengan vara mengurangi biaya melalui pengorbanan kualitas yang memadai atau manurangi biaya dalam unitnya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kea rah yang keliru.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik formal maupun informal mempengarui perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan mempengarui tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebgaimana disebutkan diatas.namun hal yang juga yang harus diperhatikan oleh para perancang pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan informal, seperti etos kerja, gaya manajemen danbudaya yang melingkupinya. Untuk lebih jelasnya akan dibahas factor internal dan eksternal.

Faktor-Faktor Eksternal

Yaitu norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.

Faktor-Faktor Internal

Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya didalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Budaya organisasional dipengarui oleh personalitas dan kenijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di are-area yang menjadi tanggungjawab mereka.

Gaya Manajemen

Gaya menajemen merupakan dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen. Biasanya sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atsan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang berpijak pada CEO. Para manajer gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma dan ramah, sementara yang lain bergaya agak santai.

Organisasi informal

Garis-garis dalam organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap manajer. Sebagai contoh bagan tersebut mungkin menunjukan bahwa manajer produksi A memberikan laporan kepada manajer umum produksi A. namun dalam rangka menjalankan tangung jawab, manajer produksi divisi A juga menjalin komunikasi dengan banyak orang lain dalam organisasi, seperti dengan beberapa manajer lain, unit-unit pendukung, para staf di kantor pusat dan sejumlah orang yang barangkali sekadar teman atau kenalan. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengerti arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan yang harus diambil untuk mencapainy. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik jalur formal maupun informal. Meskipun jalurnya sangat beragam, nemun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh para manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang komplek, dan tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.

Sistem Pengendalian Formal

Aturan-Aturan

Istilah “aturan-aturan” sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Sejumlah aturan bernilai positif, aturan-aturan lain adalah larangan terhadap tindakan-tindakan yang tidak etis illegal, atau tindakan-tindakan lain yang tidak diinginkan.

Beberepa jenis aturan dibawah ini

Pengendalian Fisik

Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords computer, televisi pengawas, dan pengendalian fisk lainnya mungkin merupakan bagian dari struktur pengendalian.

Manual

Manual dalam organisasi birokraaris jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan diorganisasi lain. Organisasi besar memiliki panduan dan aturanyang lebih banyak dibndingkan dengan organisasi lain yang lebih kecil. Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kadaluwarsa. Oleh karena itu, panduan-panduan dan serangkaian aturan lain harus dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa aturan-aturan tersebut masih sesuai dengan apa yang diharapkan oleh manajer senior.

Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan.

Sistem Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan.

Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.

Jenis-Jenis Organisasi

Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:

  1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran

  2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan

  3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Organisasi-Organisasi Fungsional

Keuntungan pada organisasi fungsional adalah efisiensi karena bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus.

Kelemahan pada organisasi fungsional adalah sebagi berikut:

  1. Dalam organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti, manajer produksi dan manajer pemasatan) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir sehingga tidak aada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.

  2. Jika manajer terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

  3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Unit-Unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis adalah sebagai berikut:

  1. Bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum

  2. Karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.

  3. Unit bisnis dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru.

Kerugian dari bentuk organisasi unit bisnis adalah sebagai berikut:

  1. Adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat

  2. Bahwa perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis.

Implikasi terhadap Rancangan Sistem

Pengendalian bukanlah satu-satunya kriteria. Dengan kata lain, meskipun dampak-dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior, tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik, setelah mempetimbangkan segala sesuatunya, maka para perancang sistem harus menganggap sruktur apa adanya. Akan tetapi, para perancang sistem tidak perlu memaksakan agar kebijakan rotasi tersebut dihapuskan begitu saja untuk memudahkan mekanisme penilaian kinerja seseorang. Sistem tidak diciptakan untuk melayani seorang perancang sistem yang benar adalah perancang sistemlah yang harus melayani sistem.

Fungsi Kontroler

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan ini adalah chief financial officer (CFO).

Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

  1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian

  2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya

  3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan

  4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional

  5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Seorang pengendali bertangung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan pihak manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggran. Dalam kapasitas ini, para kontroler bertindak seperti layaknya manajer. Perbedaannya adalah bahwa keputusan mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajer, kepada siapa para manajer bawahan bertanggung jawab.

Kontroler Unit Bisnis

Para kontroler unit bisnis tidak mau membagi loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada kontroler korporat yang memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan. Di sisi lain, mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa mereka memberikan bantuan.

Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroler korporat. Di sini, manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan semacam ini jarang dibuat tanpa masukan dari kontroler korporat.

Di perusahaan-perusahaan lain, para kontroler unit bisnis memberikan laporan secara langsung kepada kontroler korporat, yaitu atasan mereka, sebagaimana ditunjukkan dalam garis penuh pada diagram organisasi.

PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

A. Pusat Tanggung Jawab

Pengertian Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaaan secara keseluruhan memiliki cita-cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut tercapai.

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Di sini, pengendalian, fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan, contohnya biaya periklanan.

Mengukur Input dan Output

Input dari pusat tanggung jawab dinyatakan dalam jumlah moneter yang disebut biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Mengukur biaya input lebih mudah daripada menghitung nilai output sehingga banyak organsisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Bahkan dalam organisasi nirlaba juga tidak ada tolak ukur secara kuantitatif. Namun, beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti.

Efisiensi dan Efektivitas

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan Laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan, pusat beben, pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.

B. Pusat Pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output.

C. Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, nnamun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

  1. Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

  1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter

  2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik

  3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi untuk satu unit output dapat ditentukan.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Di suatu pusat beben teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur dengan hanya biaya saja contohnya para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi.

  1. Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secar moneter. Di pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara innput yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggraran, maka pihak manajer sudah hidup sesuai anggaran, akan tetapi karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

1.Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk puasat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beben kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus dilakukan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum, yaitu berkesinambungan dan bersifat khusus.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebiajakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan 9management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.

Anggaran Inkremental. Dalam model ini., tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika datanya sudah tersedia maka biaya dari berbagai pekerjaan dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama.

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review). Tinjauan berdasarkan nol adalah suatu pendekatan pembuatan anggaran dengan cara membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.

2. Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban teknik sangat diperngaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, sedangkan biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual dalam standar tersebut. Sedangkan tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan.

4. Pengukuran Kinerja

Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer, tetapi indikator atas efisiensi unit tersebut tercermin dalam laporan kinerja, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusann untuk membelanjakan kuarang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output.

D. Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan:

1. Masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktvitas lainnya output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena tolak ukur untukpengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

2. Tidak adanya keselarasan cita-cita

Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional yang selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran

Beberapa perusahaan meminta penyajian anggaran yang lebih terperinci antara lain:

1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instrinsik diperlukan.

2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

E. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten produk-produk baru ataupun proses-proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan tidak memiliki kaitan apapun dengan output.

2. Tidak adanya keselarasan dengan cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang biasa didanaia perusahaan. Selain itu, orang-orang yang bekerja di bidang penelitian tidak mempunyai kemampuan memadai atau tertarik mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktiviatas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, dan pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umummengenai bagian yang harus dieksplorasi, dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan yang ditinjau setiap tahunnya oleh manajer senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang membuat keputusan mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, dan mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh manajemen sebelum terjadi.

Pengukuran Kinerja

Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan pertama mebandingkan prefiksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek dan jenis laporan kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen.

F. Pusat Pemasaran

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulakan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran yang terdiri dari pembentukan dan pelatihan, serta pengawasan terhadap tenaga penjualan terdiri dari periklanan dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang baiasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan kuantitas fisik aktual uyang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.

SENI STRATEGI PENGENDALIAN SEBAGAI KUNCI KEBERHASILAN TOYOTA

  1. Pendahuluan

Suatu perusahaan  mempunyai strategi pengendalian yang berbeda antar satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Hal tersebut sangat dipengaruhi oleh budaya yang ada pada perusahaan tersebut. Strategi pengendalian perusahaan umumnya mencakup pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dam pengendalian orang dan hal itu saling berkaitan satu sama lain karena ditiap segmennya akan saling membutuhkan

  1. Pengertian Strategi Pengendalian

Strategi pengendalian adalah strategi yang dibangun oleh perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik. Seperti yang diungkapkan sebelumnya, Strategi pengendalian perusahaan umumnya mencakup pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, dam pengendalian orang

  1. Sekilas Tentang Toyota Motor Corporation

Toyota Motor Corporation (TMC) adalah sebuah perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi. Toyota Motor Corporation didirikan oleh Toyoda pada September 1933 yang pada mulanya hanyalah suatu perusahaan manufaktur Pabrik Tenun Otomatis. Setelah beberapa periode berjalan, Toyoda memutuskan untuk mendirikan Toyota Motor Corporation dan mulai merintis pabrikan otomotifnya, selain itu hingga saat ini Toyota mulai mengembangkan sayapnya diluar usaha utamanya sebagai pabrikan otomotif tetapi juga memberikan pelayanan finansial, dan ikut berpartisipasi dalam segmen bisnis lainnya.

Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar ketiga di dunia dalam unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 5,5 juta unit mobil di seluruh dunia. Jika dihitung, angka ini ekuivalen dengan memproduksi 1 unit mobil dalam 6 detik. Hal ini telah membuktikan adanya suatu kunci keberhasilan yang telah menjadi tradisi dalam perkembangannya atau yang lebih dikenal dengan Kaizen yaitu perbaikan terus-menerus kearah menuju kemajuan yang intinya adalah seni strategi  pengendalian dalam menciptakan Total Quality control (TQC) dan ini ditunjukan dengan ciri khas produk yang menggunakan teknologi mutakhir berkualitas tinggi dengan harga jual yang murah.

  1. Struktur Organisasi ( Indonesia)

Presiden Direktur : Johnny Darmawan Danusasmita

Wakil Presiden Direktur : Shinji Fujii

Direktur : Joko Trisanyoto, Shinji Yamasaki, Benny Radjo Setyono, Hirohiko Fukatsu

 

5. Strategi Pengendalian di Toyota Motor Corporation

. Toyota yang merupakan perusahaan otomotif terkemuka menerapkan strategi pengendalian sebagai suatu tradisi yang harus dijunjung oleh setiap individu dalam perusahaan. Hal itu menjadikan Toyota berbeda dengan perusahaan otomotif lainnya dalam melakukan suatu strategi pengendalian.

Kaizen ialah salah satu filosofi fundamental yang diterapkan Toyota dalam melakukan strategi pengendalian untuk mencapai Total Quality Control (TQC) sebagai pencapaian akhir perusahaan dalam melakukan pengendalian. Strategi pengendalian tersebut lebih cenderung dikatakan sebagai suatu seni karena dalam penerapannya tidak hanya menghasilkan tujuan perusahaan pada umumnya akan tetapi penerapannya juga mampu memberikan kualitas yang terus meningkat hingga jangka panjang akan kelangsungan perusahaan.

Penerapan strategi pengendalian dalam Toyota menuntut untuk menyeimbangkan pemanfaatan teknologi modern dengan sumber daya manusia berkompetan untuk menghasilkan produk yang berkualitas. Dalam aplikasinya, menitik-beratkan  manusia sebagai aset utama perusahaan, menanamkan kualitas individunya adalah langka utama dalam menerapkan strategi pengendalian yang dimaksud. Suatu perusahaan biasanya terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan perangkat manusia. Dalam menerapkan perangkat manusia dengan tepat maka perangkat lunak dan perangkat keraspun bisa diperhitungkan atau lebih dikenal dengan istilah The right people in the right place. Selain sumber daya manusia merupakan modal utama keberhasilan usaha, demi meningkatkan kualitas sumber daya manusia, Toyota mengirim karyawan untuk mengikuti berbagai workshop dan pelatihan baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Hal ini merupakan langkah awal dalam melakukan People control atau pengendalian orang.

Toyota mengharuskan setiap individunya untuk melewati beberapa tahap pengendalian  yaitu tahap pertama ialah dimana para individu harus dibantu untuk mengindentifikasi masalah fungsional maupun lintas fungsional. Hal ini dimaksudkan agar individu lebih peka terhadap masalah yang ada disetiap segmen perusahaan. Selanjutnya  pada Tahap kedua, individu dilatih untuk menggunakan alat pemecahan masalah agar mempunyai kemampuan yang baik jika dihadapkan dalam suatu masalah. Tahap ketiga yaitu masalah yang telah terpecahkan tersebut distandarsasi yang kemudian akan menjadi suatu prosedur standar dari suatu operasional yang dilakukan oleh setiap individunya. Jika kita cermati dari setiap tahapan diatas, ditemukan suatu proses feedback yang unik dimana setiap perubahan standar ditetapkan oleh pegawai tingkat operasional atau cenderung lebih mengutamakan bottom up.

Setiap standar yang ditetapkan melalui beberapa tahap diatas kemudian akan mengalami perbaikan lagi pada evaluasi selanjutnya. Standard tersebut kemudian akan dijadikan suatu landasan dalam melakukan Result Control yaitu pengendalian yang didasarkan atas hasil yang dicapai atau yang berarti Pengendalian Hasil. Toyota yang mengharuskan output yang berkualitas menerapkan System Produksi Tepat Waktu yaitu berarti bahwa jumlah yang pasti dari unit-unit yang dibutuhkan dibawa ketahap-tahap produksi dalam waktu yang tepat tanpa mengurangi kualitas. Hal ini berarti dapat menghindari adanya penumpukan persediaan barang setengah jadi di gudang  divisi selanjutnya. Dengan cara tersebut Toyota mampu memangkas biaya kerusakan bahan setengah jadi digudang, selain itu Toyota mampu menekan kelebihan target produksinya sehingga barang yang diproduksi adalah barang yang benar-benar dalam lingkup permintaan. Hal ini tentu memerlukan kontribusi yang optimal dari setiap individu operasionalnya.

Suatu otomatisasi sangat diperlukan agar tujuan produksi tepat waktu dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini diaplikasikan, misalnya ketika terjadinya kelebihan produksi, keseluruhan proses produksi akan berhenti total. Para individu pun akan jauh dari kesalahan karena hal tersebut sudah terotomatisasi dan kualitas pun akan tetap terjaga.

Pengendalian Aktivitas atau yang lebih dikenal dengan Action Control yaitu pengendalian yang menekankan aspek aktivitas. Biasanya pengendalian aktivitas lebih bersifat preventif. Toyota menerapkan pengendalian aktivitas individunya dengan sebuah kartu evaluasi atau yang dikenal dengan istilah kamban. Kamban sendiri dibuat sebagai sarana pencegahan produk dibuat tidak sesuai dengan kualifikasi yang diterapkan perusahaan sehingga pengendalian aktivitas terjadi secara otomatis yaitu ,misal divisi perakitan menerima roda dari divisi suku cadang, jika roda tersebut tidak sesuai dengan spesifikasi yang diminta divisi perakitan maka divisi perakitan akan memberi keterangan tak layak pada kamban  tersebut dan hal ini akan menjadi feedback bagi divisi roda untuk membuat roda yang sesuai standard atau dengan menekan angka kesalahan produksi roda kedepannya karena Toyota percaya bahwa divisi selanjutnya adalah konsumen yang harus diberikan keutamaan kualitas.

 

6. Usulan Strategi Pengendalian

Strategi pengendalian dalam Toyota Motor Corporation (TMC) cenderung lebih menekankan dan terkonsentrasi hanya dalam proses produksinya saja, hal ini seakan-akan melumpuhkan fungsi pemasarannya yang berperan sebagai pusat pendapatan perusahaan. Hal ini terlihat dari gencar atau tidaknya Toyota melakukan promosi ke dalam setiap segmen pasar jika dibandingkan dengan Honda. Maka perlu dibuat sistem atau strategi pengendalian yang sama terkonsentrasinya dengan yang ada dalam produksi agar adanya suatu kesatuan performa antar semgen diperusahaan dalam mencapai tujuan utama perusahaan.

 

 

7. Kesimpulan

Dari ketiga elemen strategi pengendalian tersebut telah membuktikan bahwa setiap elemen strategi pengendalian saling berhubungan satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Dengan adanya hal itu, maka tidak hanya sekedar praktis yang dibutuhkan, namun komitmen dari setiap individu sangatlah mendukung karena inti dari sebuah tujuan adalah manusia dan tentunya sangat dibutuhkan suatu seni strategi pengendalian dalam pengimplementasikannya.

8. Penutup

Suatu perusahaan dikatakan berhasil apabila telah mencapai tujuannya, maka oleh karena itu dibutuhkan suatu strategi pengendalian terhadap aspek yang tercakup didalamnya yang akan membawa perusahaan kearah keberhasilan. Aspek strategi pengendalian ialah berperan sebagai ujung tombak perusahaan dalam pemenuhan tujuannya. dalam perusahaan tersebut. Maka suatu strategi pengendalian harus benar-benar diterapkan secara efektif dan efisien tidak hanya dalam skala jangka pendek tapi harus tetap memikirkan jangka panjang juga agar kedepannya mampu membawa perusahaan kearah lebih baik.

 

9. Referensi :

Imai, Masaaki, 2008, The Kaizen Power, Jogjakarta: think.

Praptapa, Agung, 2009, The Art Of Controlling People, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

 

Situs: www.toyota.co.jp

PT. Toyota-Astra Motor (web)